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Titolo:

New   Project Management e Maturità  (93 KB)

Autori:

Enrico Mastrofini e Eugenio Rambaldi 

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Abstract:

Questo articolo affronta le problematiche inerenti i modelli generalmente definiti come PMMM - Project Management Maturity Model -  descrivendo il modello di maturità messo a punto dal brasiliano Darci Prado. Tale modello è stato adottato dall'Istituto Italiano di Project Management come strumento per condurre una propria prima ricerca sullo stato dell'arte del project management all'interno delle organizzazioni italiane, sia pubbliche che private, e sopratutto per verificare quanto i manager credano in questa disciplina.

Titolo:

Management & Project Management  (163 KB)

Autore:

Lucio Macchia 

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Abstract:

Questo articolo vuole contribuire alla miglior comprensione, da parte dei professionisti, dell’evoluzione della disciplina del Project Management e del suo moderno posizionamento. Il leit motiv di questo scritto è la visione del Project Management innanzi tutto come “Management”, ricollegandosi quindi a tale corpus di discipline, finalizzate alla gestione integrata di realtà aziendali complesse.

Titolo:

Project Manager e Resource Manager: evoluzione della specie  (86 KB)

Autore:

Eugenio Rambaldi 

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Abstract:

Il tema delle forti interazioni esistenti fra i processi di project management e l’utilizzo delle risorse

umane si colloca all’interno della knowledge area “project human resource management”.

Questo articolo vuole mettere in evidenza come negli attuali ambienti aziendali il ruolo e la figura del Project Manager e del Resource Manager stiano fortemente cambiando, e questo come inevitabile risposta alla mutata natura dei progetti e delle organizzazioni stesse.

Titolo:

GO-No-GO. Questo è il dilemma  (53 KB)

Autore:

Eugenio Rambaldi 

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Abstract:

Si parla sempre più in Italia, e nel mondo, di approcci “Agili” al project management. Ma che cos’è l’agilità
parlando di gestione progetti?
Sicuramente fra i vari aspetti che possono contraddistinguere una gestione agile del progetto vi è quello di
sapere, al momento giusto, cambiare bruscamente e velocemente direzione rispetto al senso di marcia
prestabilito per evitare spiacevoli ostacoli o, se necessario, saper frenare e fermarsi in poco spazio prima di
sfracellarsi contro un muro e poi dire “… averlo saputo prima!” ....

Titolo:

Project Control, Controllo di Gestione & Governance
Una soluzione per rendere affidabili e tempestive informazioni cruciali (81 KB)

Autore:

Nicolò Odero

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Abstract:

Il Project Control, da sempre riconosciuto come disciplina di base del Project Management, all’interno delle aziende che operano su commesse di durata pluriennale assume un ruolo di assoluto rilievo anche nei confronti della governance aziendale. In questo tipo di aziende, l’attendibilità delle valutazioni di carattere economico, sia previsionali (budget annuali e piani pluriennali) sia consuntive (bilanci di esercizio), è strettamente legata alla qualità delle valutazioni effettuate sulle singole commesse.
In tali contesti l’attività di Project Control assume una doppia finalità:
- Supportare i PM e le Funzioni Operative nel pianificare e controllare le attività, le risorse e i costi di progetto;
- Supportare il Controllo di Gestione nell’attività di pianificazione e controllo economico di breve e di medio periodo (competenze di esercizio).

Titolo:

Misuro ergo Controllo (294 KB)

Autore:

Eugenio Rambaldi 

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Abstract:

“Non si controlla ciò che non si misura”. (Tom De Marco)

“Non si controlla ciò che non pianifica” (Project management Institute)

“Non si pianifica ciò che non misura” (Eugenio Rambaldi)

Titolo:

Autore:

Luigi Buglione

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Abstract:

Titolo:

Autore:

Sara Baroni

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Abstract:

Autore:

Luigi Buglione

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Abstract:

"Non si può controllare ciò che non si misura". Così recita una famosa frase di Tom De Marco e noi siamo perfettamente d'accordo. Ma come poter controllare, e quindi misurare, sia preventivamente che in avanzamento, quei progetti a prima vista "immateriali" come alcuni sostengono essere i progetti di ricerca, di sviluppo sw, di marketing, ecc..? Per dare una prima risposta a tale domanda, XPM.it ha chiesto ad uno dei massimi esperti italiani di "metriche" del sw, e non solo, un gentile contributo..... da non perdere!

Autore:

Roberto Chiappi

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Abstract:

In generale si può definire problema una situazione pratica oppure teorica che attende una soluzione. Secondo un'altra definizione un problema è una distanza, una discrepanza tra la situazione  presente e una situazione ideale desiderata. Il problem solving è un processo attraverso il quale si copre tale distanza passando dalla situazione attuale ad un'altra il più possibile vicino a quella ideale. Questo processo richiede alle organizzazioni di prendere delle decisioni  (decision making) coerenti e risultanti dall'interazione di attori che portano alla scelta di un particolare corso di azioni tra tutti quelli possibili......

La certificazione IPMA  (10 KB)

Autore:

Enrico Mastrofini

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Abstract:

Scopo di questo articolo è illustrare brevemente le caratteristiche della Certificazione rilasciata da IPMA  (International Project Management Association), Associazione Internazionale di Project Management nata nel 1965  e sviluppatasi dapprima principalmente in Europa e poi gradualmente  diffusasi fino ad essere presente in 40 paesi di tutti i continenti. 

Autore:

Richard Sklar

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Abstract:

Trascrizione di un autorevole intervento che l'ingegnere Richard Sklar ha tenuto in occasione di una sua partecipazione al un convegno "Soluzioni Finanziarie ed Organizzative per le Opere Pubbliche - Italia ed Usa a confronto". 

Autore:

Barbara Filosto

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Abstract:

Il caso non esiste. E in meno di un mese mi sono trovata nel pieno di due eventi che mi hanno parlato di nuovi approcci al PM, che ho trovato assolutamente interessanti..... Parlerò di questo secondo evento, che è difficile descrivere dal punto di vista didattico o di struttura dei contenuti per la modalità fortemente interattiva con la quale è stato condotto. Mi permetterò quindi solo alcune considerazioni personali sugli aspetti che mi hanno colpito maggiormente....

Autori:

Carlo Rafele ; Alberto De Marco

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Abstract:

... l'industria edilizia si trova oggi ad affrontare e dover cogliere una serie di sfide ed opportunità quali: la recente crescita del mercato immobiliare e degli appalti, l'aumento di domanda di valore da parte dei committenti, la nascita dei grandi gestori di patrimoni immobiliari privati, le nuove complessità dello sviluppo immobiliare, ecc. Il Project Management e gli strumenti informativi possono risultare fattori determinanti per raccogliere tali sfide .... 

Autore:

Enrico Mastrofini

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Abstract:

"...Questo articolo si propone di illustrare come, in certe condizioni, possa essere  vantaggiosamente applicato  un criterio “veloce” (o, se si preferisce, sintetico)  per la rilevazione dell’avanzamento di un Programma aziendale costituito da un numero rilevante di progetti in corso contemporaneamente. .... "

Autore:

Ottorino Maggiore van Beest

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Abstract:

".... Questo articolo intende fornire una breve panoramica su due interrogativi:
- probabilità che il progetto sia completato in tempo, entro i limiti di budget e che soddisfi gli obiettivi prefissati;
- possibilità, da parte dell'organizzazione, di sopportare il rischio e l'incertezza connessa al progetto."

Autore:

Domenico Maletti

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Abstract:

".... La gestione dei Progetti con le tecniche brevemente descritte in questo documento rappresenta per l’Azienda un punto di forza. Inoltre molti dei nostri clienti sono a conoscenza delle migliori esperienze nel settore e spesso richiedono, o pretendono, la garanzia di una buona pratica di Project Management, a garanzia del successo dei nostri e dei loro progetti....."

Autore:

Eugenio Rambaldi

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Abstract:

"...... Sul project management tradizionale sappiamo ormai quasi tutto. Eppure, nonostante tutto questo nostro sapere, non riusciamo a gestire al meglio i nostri progetti, ed alcune statistiche effettuate negli Stati Uniti indicato che in alcuni settori critici (es. IT) i progetti sono mediamente in ritardo del 220% e fuori budget di circa il 190%. Ma perchè si utilizzano ancora poco e male le metodiche tradizionali di project management? .....Hanno forse esse fatto il loro tempo?...."

Autore:

Bruno Morganti

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Abstract:

"...... In definitiva il fallimento di un progetto può essere ricondotto a pesanti lacune culturali di Management by Project, che in realtà sono lacune di cultura di impresa, di imprenditorialità e di lavoro per obiettivi e risultati, che si manifestano operativamente, ad esempio, dall'infondatezza degli obiettivi di merito, di costo e di scadenza all'inadeguatezza della valutazione dei rischi o della conduzione stessa....."

Autore:

Gianluca Cristadoro

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Abstract:

Il documento “Studio per l’Integrazione dei Sistemi Informativi Aziendali”, frutto di una esperienza reale in atto presso una Società di servizi italiana, focalizza l’attenzione su uno dei principali punti critici del Project Management, ovvero l’allineamento delle strutture informative degli applicativi coinvolti nella pianificazione, il monitoraggio e il controllo di avanzamento dei progetti.  

Autore:

Domenico Maletti

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Abstract:

" La decisione di realizzare questo articolo relativo alle “Review di Progetto” è scaturita in seguito ad una serie di considerazioni che mi hanno portato a concludere che in molte Organizzazioni Aziendali, ed in particolare nella maggioranza delle Piccole e Medie Imprese, la confusione che esiste sull’argomento è ampiamente diffusa.... "

Autore:

Giorgio Beghini

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Abstract:

L'articolo espone una metodologia secondo la quale, sebbene ogni progetto sia una impresa unica, nella realtà in molti progetti esistono elementi simili.  Anche se due progetti mirano a risultati molto diversi tra loro, in molti casi condividono delle parti comuni.

Autore:

Ottorino Maggiore van Beest

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Abstract:

«La crisi è un evento che può distruggere o comunque danneggiare gravemente una organizzazione. Il criterio per definire uno stato di difficoltà come crisi è dato dalla severità del danno che l'evento verificatosi - o che si può ragionevolmente verificare sulla base dei segnali premonitori - arreca all'organizzazione......»

Autore:

Gianluca di Castri

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Abstract:

L'Ingegneria Economica, come molte altre discipline scientifiche, è nata e si è sviluppata nell'ambito di un complesso disciplinare più vasto, senza essere fin dall'inizio identificata come scienza a se stante.....Nel 1987, nel corso di una tavola rotonda presso l’ AICE – Associazione Italiana di Ingegneria Economica, era per la prima volta definito, in Italia, con il concorso di un rappresentante dell’ICEC – International Cost Engineering Council, il concetto di Ingegneria Economica.

Autore:

Suzanne Robertson - Su gentile concessione di Technology Transfer

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Abstract:

Il fattore principale di successo di un progetto consiste nell'avere a disposizione le persone giuste, coinvolte nell'attività giusta e al momento giusto.... Questo articolo tratta del modo di condurre un'analisi sociologica, considerando e approfondendo il modo di comunicare tra e con i diversi tipi di compartecipanti.

Autore:

Paolo Rizzo 

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Abstract:

Con il presente scritto si vuol fornire un contributo di pensiero riportando un tentativo di “operare per progetti” in un ente tipicamente “gerarchico - funzionale” quale quello della gloriosa 46^ Brigata Aerea di Pisa.
L’articolo illustrerà lo sviluppo di un'idea attraverso la definizione del problema, l’elencazione degli obiettivi da perseguire, le metodologie scelte, gli strumenti utilizzati, le resistenze  di maggior rilievo e le soluzioni adottate per superarle.

Autore:

Scatole Pensanti  

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Abstract:

L'articolo illustra come la metodologia delle "mappe mentali" e l'ausilio di specifici prodotti software quali MindManager possano supportare efficacemente le fasi di concettualizzazione e di condivisione della conoscenza, spesso latente in una realtà aziendale, e rappresentare, quindi, un prezioso strumento per la creatività di gruppi di lavoro e di singoli.

Autore:

Eugenio Rambaldi 

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Abstract:

Nel presente breve articolo non si addentra nelle problematiche generali, ed ampliamente trattate in letteratura, relative alla comunicazione e alle dinamiche relazionali tra individui e organizzazioni. Qui si vuole solamente elencare i principali processi che devono essere previsti e monitorati dal project manager per una efficace gestione della comunicazione durante tutto il ciclo di vita di un progetto.

Autore:

Eugenio Rambaldi 

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Abstract:

Scopo di questo articolo (suddiviso in tre parti) è quello di ragionare insieme su cosa intendiamo parlando di Software di Project Management. Sono infatti da tempo in commercio prodotti software che si definiscono appunto in tal modo, software di Project Management (in seguito: SW di PM), e che, se pure aventi costi notevolmente differenti, si dichiarano facenti parte tutti della stessa grande famiglia e, più o meno, dichiarano di possedere le stesse potenzialità e funzionalità. Non è invece così e, in alcuni casi, le differenze funzionali fra un prodotto ed un altro sono notevoli.  

Autore:

Eugenio Rambaldi 

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Autore:

Eugenio Rambaldi 

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Autore:

Eugenio Rambaldi 

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Abstract:

Questo articolo non vuole in alcun modo essere un ennesimo trattato teorico sull’argomento dell’ “Earned Value”. Ciò che si prefigge è esporre un personalissimo giudizio sul perché l'autore non abbia ancora avuto modo di veder utilizzato a pieno un metodo che, almeno dal punto di vista teorico, sembrerebbe essere di una semplicità sconcertante e di una immensa utilità. Perché si dovrebbe ignorare o eludere una tecnica tanto proficua? O meglio: Chi ha paura dell'Earned Value?

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