Il nome diagramma di Pareto si collega alla legge di Pareto secondo cui la maggioranza di problemi o difetti è generata da un numero relativamente piccolo di cause (principio dell'80/20 - l'80% dei problemi sono dovuti al 20% delle cause).

Tali processi sono: Status reporting - descrive l'attuale stato di avanzamento del progetto; Progress reporting - descrive cosa il team di progetto ha completato; Forecasting - predice quale sarà lo stato di avanzamento futuro e relativi progress.

1) Le risorse possono includere la gestione, i servizi, il personale, le finanze, gli stabilimenti, le attrezzature, le tecniche, i metodi
2) I processi dei progetto comprendono anche quelli relativi alla sua gestione.

Al massimo livello della struttura compare l'intero prodotto finale e al livello immediatamente inferiore i suoi principali sottoprodotti componenti. Si procede, quindi, verso il basso articolando ciascun elemento negli item che lo compongono e posizionando questi ultimi al livello immediatamente inferiore. Il processo di scomposizione termina quando si ritiene di aver raggiunto un sufficiente livello di dettaglio che dipende, in generale, dalle peculiarità tecniche dell'oggetto della fornitura.

Diversamente dal CPM, questo metodo, sviluppato nel 1958 in occasione del progetto militare POLARIS, tiene conto (quando sussista) dell'incertezza sui tempi di attuazione delle singole attività: per ciascuna durata vengono stimati tre valori (pessimistico, probabile e ottimistico) e la valutazione dell'arco temporale globale necessario al completa­mento del progetto viene effettuato su base statistica. Il metodo PERT, di conseguenza, non individua (come nel caso del CPM) un solo cammino critico, ma stabilisce un diverso indice di criticità per ogni «sentiero» possibile (visto che la probabilità che ognuno di essi rappresenti il vero cammino critico non è mai uguale a zero).

Come risultato della valutazione di avanzamento può essere necessaria una revisione del piano di progetto.

I progetti variano notevolmente nelle loro dimensioni o complessità (project size). Per esempio possono:
- comportare cambiamenti ai sistemi, alle politiche, alla legislazione e/o alle procedure attuali;
- richiede il cambiamento organizzativo;
- coinvolgere singole persone, alcune unità organizzative o tagliare trasversalmente l’intera azienda;
- implicare l’utilizzo e la gestione di risorse esterne;
- costare 10.000 o milioni di €;
- richiedere 100 ore o parecchi anni per il completamento dei lavori.
Non esiste una metodologia standard per poter classificare la “dimensione” o l’importanza di un progetto. Tutto è lasciato solitamente al giudizio dello Sponsor di progetto.

Esso provvede inoltre a definire e supervisionare tutti i "link" critici fra le persone interessate al progetto ed il flusso delle idee e delle informazioni che sono necessarie per il successo del progetto. Il Communications Management ha un ruolo strategico nel processo di project management in quanto interagisce con tutte le altre aree di conoscenza.

Nel 1983 il PMI pubblicò il risultato di un primo studio per lo sviluppo di procedure e concetti necessari a supportare la professione del project manager.
Il PMI certifica sia la figura del project manager (Project Management Professional - PMP) che i programmi di formazione nel project management.

Il Project Manager svolge un'azione di coordinamento dei responsabili delle funzioni aziendali coinvolte, ciascuna, nella realizzazione di parti di progetto, con l'intento di mantenere l'irrinunciabile coerenza tra le rispettive operatività e gli obiettivi (generali o parziali) fissati dal piano operativo di progetto (v.). Promuove, inoltre, le azioni correttive tese a ridurre/eliminare eventuali scostamenti, arbitrando e risolvendo, nell'ambito del proprio mandato, i conflitti e le divergenze che dovessero insorgere tra le funzioni aziendali interessate.

il Piano di progetto è il documento che definisce quanto necessario a raggiungere gli obiettivo/i del progetto.
lI piano di progetto include anche altri piani, quali quelli relativi alle strutture organizzative, alle risorse, ai programmi temporali, alla qualità ed al budget.

Il Quality Management moderno è complementare al Project Management; entrambe le discipline riconoscono l'importanza di:
- soddisfazione del cliente - richiede una combinazione di conformità ai requisiti e adeguatezza all'uso;
- prevenzione delle ispezioni - il costo di prevenire errori è sempre inferiore a quello per correggerli dopo che si sono rivelati ad ispezioni;
- responsabilità del management - il successo richiede partecipazione di tutti i membri del team, ma rimane responsabilità del management fornire le risorse necessarie affinché vi sia il successo;
- processi all'interno delle fasi - il ciclo plan-do-check-act descritto da Deming ed altri è molto simile alla combinazione di fasi e processi discussi dal PMBOK (cap.3).

L'enfasi posta sul risultato finale del lavoro assegnato al gruppo (della cui qualità ciascun componente si sente corresponsabile), tende a massimizzare, in generale, le performance di ogni singolo partecipante.