Cambiamenti nel prodotto richiesti per incontrare gli standard di qualità identificati possono indurre aggiustamenti nei costi o nei tempi; al contempo la qualità desiderata del prodotto può richiedere una dettagliata analisi del rischio di un problema identificato.

Nel piano possono essere inclusi:
- Metodologia: approcci, strumenti e dati sorgente da usarsi per gestire i rischi durante il progetto;
- Ruoli e Responsabilità - per le azioni del piano di gestione dei rischi;
- Budget assegnato per la gestione dei rischi;
- Tempificazione (timing) - definizione dell'intervallo di tempo per l'esecuzione dei processi di gestione dei rischi;
- Scoring and interpretation - definizione dei metodi usati per la valutazione e l'interpretazione dei rischi;
- Limiti e soglie di tolleranza (thresholds) - definizione dei criteri adottati per i limiti di tolleranza dei rischi con identificazione di cosa e come bisogna agire nel caso tali limiti siano superati;
- Reporting formats - formato della documentazione dei risultati dei processi di gestione dei rischi e della metodologia di analisi e di comunicazione a tutti gli interessati;
- Tracking - definizione dei documenti e delle regole per registrare l'evoluzione dei rischi di progetto.

E' un documento che provvede a descrivere :L'insieme dettagliato e strutturato delle metodologie che si intende utilizzare per elaborare e memorizzare le informazioni di progetto; I metodi, la tempistica e la tipologia delle informazioni distribuite e la loro chiara relazione con l'organizzazione di progetto; I modelli e la struttura delle informazioni prodotte; I metodi di accesso e aggiornamento delle informazioni da parte dei vari "attori" del piano (profili di utenza).

il Piano di progetto è il documento che definisce quanto necessario a raggiungere gli obiettivo/i del progetto.
lI piano di progetto include anche altri piani, quali quelli relativi alle strutture organizzative, alle risorse, ai programmi temporali, alla qualità ed al budget.

Le azioni di rimedio ai rischi devono essere: appropriate alla severità del rischio; economicamente efficaci; programmate nei momenti opportuni; realistiche; assegnate ad un unico responsabile; conosciute da tutte le parti coinvolte

Secondo R.D. Archibald deve essere «completo, ma non dettagliato; preciso, ma non eccessivamente approfondito; rigoroso, ma non soffocato da schemi rigidi».

Solitamente il pool di risorse si rappresenta graficamente tramite un istogramma in cui sull'asse delle ascisse viene rappresentata la variabile temporale, mentre, sull'asse delle ordinate, viene riportata la quantità di risorsa (v.) disponibile.

Se ne possono definire tre tipologie diverse: preventivo iniziale (original budget): viene stilato in fase iniziale (prima ancora, cioè, che l'iter realizzativo abbia preso l'avvio) e si mantiene immu­tato lungo tutto l'arco di tempo necessario al completamento dello scopo della fornitura. Costituisce il termine di raffronto costante rispetto al quale vengono determinati gli scostamenti (v. analisi degli scostamenti); preventivo aggiornato (current budget): è il preventivo iniziale modificato a seguito di varianti approvate dal committente;  preventivo operativo (cost forecast): è la previsione aggiornata dei costi «reali» stimati, comprensivi, cioè, del risultato di eventuali azioni correttive intraprese durante la fase realizzativa.

1) Le risorse possono includere la gestione, i servizi, il personale, le finanze, gli stabilimenti, le attrezzature, le tecniche, i metodi
2) I processi dei progetto comprendono anche quelli relativi alla sua gestione.

Nello stabilire tali linee direttrici dovrebbero essere esaminati i seguenti concetti, importanti ai fini dell'ottenimento della qualità nella gestione del progetto:
- il soddisfacimento delle esigenze, espresse ed implicite, del cliente e delle altre parti interessate è fondamentale;
- un progetto è sviluppato come un insieme di processi pianificati ed interdipendenti;
- una focalizzazione sulla qualità, sia dei processi che del prodotto, è necessaria per soddisfare gli obiettivi del progetto;
- la direzione è responsabile per la creazione di un ambiente favorevole alla qualità;
- la direzione è responsabile per il miglioramento continuativo.

Al massimo livello della struttura compare l'intero prodotto finale e al livello immediatamente inferiore i suoi principali sottoprodotti componenti. Si procede, quindi, verso il basso articolando ciascun elemento negli item che lo compongono e posizionando questi ultimi al livello immediatamente inferiore. Il processo di scomposizione termina quando si ritiene di aver raggiunto un sufficiente livello di dettaglio che dipende, in generale, dalle peculiarità tecniche dell'oggetto della fornitura.

I progetti variano notevolmente nelle loro dimensioni o complessità (project size). Per esempio possono:
- comportare cambiamenti ai sistemi, alle politiche, alla legislazione e/o alle procedure attuali;
- richiede il cambiamento organizzativo;
- coinvolgere singole persone, alcune unità organizzative o tagliare trasversalmente l’intera azienda;
- implicare l’utilizzo e la gestione di risorse esterne;
- costare 10.000 o milioni di €;
- richiedere 100 ore o parecchi anni per il completamento dei lavori.
Non esiste una metodologia standard per poter classificare la “dimensione” o l’importanza di un progetto. Tutto è lasciato solitamente al giudizio dello Sponsor di progetto.

Diversamente dal CPM, questo metodo, sviluppato nel 1958 in occasione del progetto militare POLARIS, tiene conto (quando sussista) dell'incertezza sui tempi di attuazione delle singole attività: per ciascuna durata vengono stimati tre valori (pessimistico, probabile e ottimistico) e la valutazione dell'arco temporale globale necessario al completa­mento del progetto viene effettuato su base statistica. Il metodo PERT, di conseguenza, non individua (come nel caso del CPM) un solo cammino critico, ma stabilisce un diverso indice di criticità per ogni «sentiero» possibile (visto che la probabilità che ognuno di essi rappresenti il vero cammino critico non è mai uguale a zero).

Esso provvede inoltre a definire e supervisionare tutti i "link" critici fra le persone interessate al progetto ed il flusso delle idee e delle informazioni che sono necessarie per il successo del progetto. Il Communications Management ha un ruolo strategico nel processo di project management in quanto interagisce con tutte le altre aree di conoscenza.

Nel 1983 il PMI pubblicò il risultato di un primo studio per lo sviluppo di procedure e concetti necessari a supportare la professione del project manager.
Il PMI certifica sia la figura del project manager (Project Management Professional - PMP) che i programmi di formazione nel project management.

Il Project Manager svolge un'azione di coordinamento dei responsabili delle funzioni aziendali coinvolte, ciascuna, nella realizzazione di parti di progetto, con l'intento di mantenere l'irrinunciabile coerenza tra le rispettive operatività e gli obiettivi (generali o parziali) fissati dal piano operativo di progetto (v.). Promuove, inoltre, le azioni correttive tese a ridurre/eliminare eventuali scostamenti, arbitrando e risolvendo, nell'ambito del proprio mandato, i conflitti e le divergenze che dovessero insorgere tra le funzioni aziendali interessate.

Il Quality Management moderno è complementare al Project Management; entrambe le discipline riconoscono l'importanza di:
- soddisfazione del cliente - richiede una combinazione di conformità ai requisiti e adeguatezza all'uso;
- prevenzione delle ispezioni - il costo di prevenire errori è sempre inferiore a quello per correggerli dopo che si sono rivelati ad ispezioni;
- responsabilità del management - il successo richiede partecipazione di tutti i membri del team, ma rimane responsabilità del management fornire le risorse necessarie affinché vi sia il successo;
- processi all'interno delle fasi - il ciclo plan-do-check-act descritto da Deming ed altri è molto simile alla combinazione di fasi e processi discussi dal PMBOK (cap.3).